近日，富士施乐株式会社总裁、代表董事栗原博接受了《福布斯》的采访，谈及了富士施乐的业务转型、最新推出的智能工作平台（Smart Work Gateway）和富士施乐在亚太地区的最新战略等重要话题。采访内容节选如下：

    栗原博努力将富士施乐由复印机制造商转型为领先的解决方案与服务提供商，以帮助亚太地区的客户解决办公管理难题。

    富士施乐株式会社总裁、代表董事栗原表示：“公司早在2008年就决定要改变'复印机公司'的传统形象。我们意识到，如果仅靠以纸张为载体的信息记载与传递的传统业务，前景并不乐观。因此，我们在相对早期即认识到自身业务模式不应仅依靠复印机、数码多功能设备或打印机。”

    栗原将重点指向了富士施乐开发的各种技术、积累的文件管理经验、以及加强客户沟通的能力，希望利用这些知识与经验，不仅要打造出先进的设备，还要能够提供基于尖端技术的增值解决方案和服务。栗原表示：“我们将进行业务转型，并利用包括云计算、人工智能（AI）和物联网（IoT）在内的最新技术。”

富士施乐株式会社总裁、代表董事  栗原博

    在全球化快速发展的浪潮中，富士施乐扫描翻译服务应时而生，于2012年正式推出。这种基于云的翻译服务有助于简化翻译过程，使不同语言之间的沟通更加顺畅，这也体现了富士施乐正在向提供服务转型。目前，富士施乐扫描翻译服务已能够处理九种语言，且还会推出更多语言的服务。

    富士施乐还利用物联网开发并创建了免费的设备维护服务，称为EP-BB（轻松保远程服务）。轻松保远程服务使设备能够主动向富士施乐数据中心传达机器故障信息或其他问题（如耗材不足），为用户的设备维护提供了极大的便利，并使富士施乐能够提供更高效的客户支持服务。

    智能工作平台

    2016年10月，栗原带领团队向着成为一家解决方案与服务提供商的目标又迈进了一步：富士施乐正式宣布推出智能工作平台（Smart Work Gateway） —— 一个支持客户多样化工作方式的新平台。与此同时，富士施乐（中国）也提出了诠释其业务转型的全新品牌理念“去改变，才会变”：这既是对变革、创新的呼吁，也是富士施乐与消费者的共同理念。客户始终是富士施乐业务模式的核心。为了帮助客户充分发挥潜能，富士施乐正在努力打破传统的“一家公司向客户提供全方位商业服务”的垂直整合式商业模式。

    “未来，在富士施乐提供的服务之外，我们的客户也许希望能同时和其他服务商合作。因此，我们决定与第三方合作伙伴联手提供从前无法实现的服务，从而提升客户体验。”栗原表示。

    亚太区战略

    富士施乐不仅在日本，还在中国及其他亚洲国家/地区、大洋洲都有直销业务和营销活动。不同国家和地区的市场都有其独特需求，但是栗原相信，富士施乐作为领先的解决方案与服务提供商，有能力满足不同市场的不同需求。

为此，富士施乐进行了大量的海外投资，希望为各国以及亚太地区的整体经济发展做出贡献。“我们的业务机构遍布整个亚太地区，并且正在部署'价值'和'销量'双轴驱动的业务战略”，栗原说道。

    此外，富士施乐还非常重视其作为企业公民对工厂所在地区的社会贡献。例如，出于对环境的责任，富士施乐在泰国曼谷周边和中国苏州等地都设立了整合资源循环工厂，目的是将使用过的富士施乐的打印机、数码多功能机等设备及耗材进行拆解、再制造/再资源化并减少废弃物排放。栗原强调了公司在亚太地区的长期承诺：“只要依靠自身高效的区域化制造和销售网络，我们就不会输给亚太地区的任何竞争对手。

    21世纪的企业文化

    栗原对2008年9月雷曼兄弟破产印象深刻，这次事件也促使他重新思考21世纪的企业文化。虽然裁员曾一度成为商界与金融界的常用手段，但栗原相信，即使结束低效运营可能有助于提高整体效率，公司仍需要保有利于培养创新思维的企业文化。

    “一味追求效率会导致公司生命力的丧失，”他说，“挤压利润可能并非难事，但在未来，公司却将失去复原和再生的能力。我们需要坚持一种具有创新的方式，即具备开发新产品与服务、提出大胆创意的能力。”“日本有句俗话：‘伸出的指甲会被敲下来（注：类似中国成语枪打出头鸟）’，但对于公司来说，这却是一种可悲的思维。我们当然需要努力工作的员工，但如果我们只拥有那些想要按部就班、不愿活出精彩的人，公司就一定会陷入窘境。我们需要能逐步挑战新概念的员工，因此我们必须创造一种鼓励和鼓舞挑战精神的企业文化。”

     因此，尽管当前在公众眼中富士施乐仍是一家复印机制造商，但栗原目标明确，将致力于向“解决方案与服务提供商”转型，帮助客户强化沟通并简化业务流程。